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客车大佬汤玉祥:宇通是怎么拿下海外市场的

8月12日,杭州骄阳似火。一批宇通T7商务用车在杭州萧山的第一世界试车场排出了“G20”的字样,即将交付给G20主办方。郑州宇通客车股份有限公司(600066.SH,下称“宇通”)的国内营销副总监关进良对第一财经记者说,“T7是宇通十年磨一剑开发出的首款自主品牌高端公商务用车,我们要先树立品质口碑,再谈上量。”

不急于求成、不立军令状,宇通客车的管理方式,看似并不适合每天厮杀惨烈的汽车行业。然而,就是这种“不紧不慢”,宇通董事长汤玉祥居然带着宇通的几万人将企业做到了全球客车领域的第一大公司,犹如一股清流。“市场变化确实非常快,但只要顺势而为,你会发现天地有多开阔,”汤玉祥说。

(宇通客车股份有限公司董事长汤玉祥)

“海外并购十分谨慎”

2015年,宇通营收312.1亿元,同比上涨21.31%;净利35.35亿元,同比增幅为35.31%,现金流净额60.10亿元,同比更是提升了87.50%。多年来,客车行业内平均每售10台车,就有4台来自宇通。

这家世界最大的客车生产公司提供5米至25 米不等的客车产品、119个系列。“目前,公司进入了英国、法国、俄罗斯、委内瑞拉、古巴、澳大利亚、菲律宾、沙特、尼日利亚等 130 多个国家与地区,就算有这么高的市场占有率,宇通水平仍然有限,暂时没有海外并购的打算。”汤玉祥表示。

“海外并购需要企业具有很强的管理能力和团队作为支撑,我们没有足够信心和实力驾驭,我宁可不做,”汤玉祥对第一财经记者说。

“我不否认,海外市场是有机会的,虽然这几年国内的各行各业都收购重组海外企业,但操作起来并不容易。你需要对当地市场、当地需求及被并购方有很强的判断力和管理水平,我觉得宇通还没满足这些条件,因此更要谨慎。换个角度看,有些并购实际是投行撮合的结果,并不是真正地强强联合。与金融资本不同,宇通是实体企业,仍要从长计议。”

尽管不做并购,但并不代表宇通没有扩张的野心。这十年来,其在古巴的进口市场占有率已经达到了99%,而其中一部分业务,就是与当地企业建立合作伙伴关系。

这一特殊的南美国家中,宇通的主要竞争对手为荷兰DAF二手车、古巴当地品牌DIANA。前者对宇通的直接冲击不大,后者则凭借着古巴的政策优势,从2015年起开始使用宇通底盘及部分车身零部件,主要生产城郊客运车辆。双方也从简单的技术支持向“底盘散装进口+车身零部件+产品联合”的合作过渡,也正在考虑建立合资企业。而在委内瑞拉,宇通的组装厂已于去年顺利投产,工厂的投产稳定了宇通在委内瑞拉的销售,将市场波动降到最低,预计2016年产量1200台。

(宇通客车驶过古巴革命广场)

“一国一策”

与其他中国自主品牌汽车完全不同的是,宇通已将自己的势力范围深入海外腹地,而南美是最大的亮点。

以古巴为例,2005年起中古企业进行了长期合作,截至2016年6月,宇通集团已累计向古巴出口客车6000多台,车型覆盖城市公交车、长途客运车、劳工车、校车、旅游车等多个领域,产品性能、售后服务及配件渠道使宇通客车深入人心。在古巴市场经营了十年后,宇通现已拥有30多家忠诚客户,包括古巴两家大型旅游运输公司、公交公司、省际客运公司、通勤车公司、校车公司、机场摆渡车公司等。

汤玉祥的海外战略精髓在于“一国一策”。“有人会说,我们公司的客车在古巴市场占有99%以上的份额,与中古两国的关系有关,并不是这样。其实宇通是有布局、有重点的进入古巴,从而获得了收获。”

他说,自己第一次去古巴就见了古巴灵魂人物、时任古巴领导人菲德尔•卡斯特罗。“我们交往时,我就能看出他的个人魅力、领导能力和国家信誉,这是非常真实的体会。其次,卡斯特罗对宇通本身也有了解。他是一个注重细节的人,令我非常吃惊的是他十分认真研究地研究了宇通车,非常了解部分宇通产品的一些参数。第三,我自己对古巴有着细致的研究和认识,我想这也是我们能大力拓展古巴市场的一大原因。”

古巴的特点在于配套不足、车型偏少、资金不够。一开始,宇通并没有计算古巴市场能带给企业多少回报,而是循序渐进、分阶段实施相关战略,“2005~2008年,双方对价格、汇率、运费等成本和价格因素探讨较多,合作方面只涉及对CKD(散装件进口)项目的技术支持。 2009—2013年,彼此逐步建立信任关系,淡化价格、成本谈判,转向关注客户关注点(如宇通的产品、售后服务和配件供应是否满足客户需求),从而实现了对方的重复购买。”汤玉祥说,第三阶段就是2014年至今,从信任走到了价值联盟,实现合作多样性及长期合作。

古巴是一个资金匮乏的地区,“我去了之后就定了一个规则,允许他们赊销,没有额度上限。经济危机时,他们资金周转不行,希望赊销500万美元的配件产品,我立刻点头同意,这在其他地区是没有先例的。此后,他们信守承诺归还了这笔钱。说真的,古巴再要更多配件,1000万美元以上我都借,因为古巴没有对企业欠钱的习惯,他们只是体制的问题,有一些流程需要申报。”汤玉祥表示,古巴是一个慢热的地区,但同时回顾10年宇通的投入也没有白费,彼此建立了深厚的关系。

(委内瑞拉街头的宇通客车)

同样是南美,智利却是另一番情形,宇通需要“因地制宜”。

“我们在智利的客车销量并不大,主要是劳工车,他们那儿有很多矿,平时矿主需要运送劳工来工作。我们对智利市场一点儿也不急,我告诉同事先把宇通的品牌、口碑做起来,未来会更有声色。”汤玉祥表示。

智利当地一位客车经销商---Gildemeister集团中国及印度品牌总监李思博对第一财经记者说,“智利希望能引入一些高端的车型,比如说电动汽车、其他新能源车等,这是未来的发展趋势。”

汤玉祥也说道,“对于这类发达地区,宇通会考虑推出一些更高技术的产品。有些欧美企业在第二、第三世界国家发展业务时,确实把技术看得比金子还珍贵,但我不同意这种观点,除非你的技术有很深的沉淀,否则几年内就过时了。我们在海外市场的布局就放得很开,只要当地有500辆客车的规模,我可以重新为当地定制一个新车型,用这种方式来降低客户的成本、品牌也有更大的影响力。我不怕客户把我们的技术偷走,也不怕客户超过我。”

2014年,宇通以样车的形式进入了巴拉圭市场。当地气候十分炎热,宇通就推出了一批安装空调的公交车,这也是巴拉圭市场中首先推出空调的公交车辆。这批汽车一经运营,引起了很大反响,马上收到了亚松森市排名前5的LA San Lorenzana公司10台客车订单,也预示着宇通正式切入巴拉圭市场。金融危机的背景下,宇通以成功实现全款的销售模式让其他竞争对手刮目相看。

2015年,借助巴拉圭政府公交车更新部门补贴政策的出台和前期车辆运营所积累的口碑,宇通再次实现49台车的销售。

“只重销售的企业活不长”

“这些年来,我们在国内、国外两大市场之所以能有所发展,表面上看是卖车的数字大,实际上还有很多不为人知的付出。一家企业只考虑把销售收入做上去是不行的,你还要为别人创造价值,满足客户的合理需求。”

汤玉祥回忆道, 2006到2008年期间,他去了三趟古巴,才把市场捋顺了,“捋顺市场很重要,比想明白还重要。”

2006年时,宇通在古巴市场有1040辆车,但一年多以后,其中的200多辆的客车停下来了,不再开动。“我当时很生气,就问我们的人这是怎么回事?大家都有各自的问题,也有各自的道理,有一点在于,当汽车过了质保期之后古巴的客户就没钱买配件了。我在古巴开了一下午的会,和大家说问题一定要解决。后来宇通是怎么做的?我们提前告诉自己的客户,哪辆车要准备维修了,哪辆车何时要来保养了。车辆的完好率、配件的可得率等都是我们对当地员工的考核指标。我们需要把事情做得精准,如果做不到精准就是在浪费效率、浪费成本、浪费信任。我之后又连续去了2次,2008年这类问题已经没有了。”汤玉祥说,有些人认为海外卖卖车就好了,不用卖配件、不用做服务。“我不允许!我认为海外市场就是一块土地,你要种地、施肥,施肥了之后土地肥沃了,你才会看到回报。”

在宇通,一些海外员工不仅帮助客户来购买配件、走流程,还帮客户维修、建立维修站、进行后续保养的全套流程安排。

凭借着领先于竞争对手的车辆配置和售后支持,宇通在乌拉圭市场也站稳了脚跟,还迫使主要竞争对手巴西奔驰调整策略。

2015年,巴拉圭当地企业COME S.A.公司要更新20部公交车,宇通与经销商合作提前半年准备好样车,邀请客户到厂参观并考察样车,根据客户的实际需要调整车辆配置,最大化地满足客户需求,并提供了融资支持。最终,宇通打败了巴西奔驰等竞争对手,成为2015年中国客车品牌对乌拉圭出口的唯一销售商。

公交后台较弱的委内瑞拉市场上,宇通不仅卖车,还在当地建立了6家售后服务维修站,平均的服务半径约为280公里,几十名常驻的中国售后服务工程师、10名委内瑞拉售后服务工程师随时待命,并建立了一整套的客户培训体系。此外,宇通还协助对方建立了公交系统的综合化解决方案,获得了委内瑞拉交通部的认可。自2011年起,当地开始集中采购宇通产品,在此阶段,年均的销售量约1000台,服务网点也拓展至12家,并建有两个配件中心库,一个培训中心,服务工程师20余人,“你把这一市场精耕细作,你才可能获得别人的信赖。”汤玉祥对此十分感慨。

他说,宇通在海外是围绕着自己的品牌而行动,“品牌永远是第一位的,任何企业不能丢失品牌。现在在拉美各个地区,一些大的银行认可宇通,彼此的信任建立起来了,客户只要买我们的车,可以随时贷款。我们要通过产品和服务树立中国制造的尊严,要有民族意识。”

(等待出口的宇通客车)

要实现企业员工双赢

一国一策、关注品牌和服务,最终还是人的行为,汤玉祥表示,“我希望自己的员工在这家公司工作能有更高的幸福指数。”

上万人的企业并不好管。如果没有良性的企业文化,对员工没有得当的管理方式,公司很容易变成一盘散沙。

“你需要设身处地为每位员工考虑,”汤玉祥说,古巴当地物质条件十分匮乏,最初的驻外员工生活艰苦,只能在集体宿舍里煮稀饭配榨菜吃,他安排了专人去四川买榨菜并托人捎到古巴,送给每一位古巴的驻外人员,又派了几位厨师过去打理当地员工的伙食。

“不让员工日子过不下去,不让员工或家属看不起病,不让员工孩子上不起学。”汤玉祥对第一财经记者表示,在员工薪酬待遇上,宇通制定了详

尽的方案,“我们除了有较强竞争力的收入之外,也会有好的福利,这一点我觉得宇通做得不错。”

当然,作为宇通的成员,也要承担相应的责任,“虽然一系列的KPI考核是存在的,但我们不能只从KPI去考核,而是KPI加上行为态度的两者结合,这种考核更真实。如果你只看打卡记录和结果,不关心过程,这种管理也是不到位的。”他也经常提醒同事,任何事情“欲速则不达”,但并不代表着效率不高,应该将各种投入与努力,转为价值的最大化,“宇通转制早,我们对人才激励、人才的价值贡献都会更到位,这一点我们也有条件做到。”

企业文化、人文关怀之外,也需要一套行之有效的管理措施, “在这方面,我们必须更科学、更专业。”他举例道,通过创新项目管理平台、合理化建议平台、内部论坛等积极采纳员工的意见,并逐年加大创新奖励力度。管理到位了,企业和人都可以有很好的发展,“宇通希望把有能力的员工留下来。”

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