手机客户端 | 新浪微博 | 腾讯微博 | 微信 |
商务合作

CEO中文网

莫让管理权过度分散

很多公司的供应商管理设置多权分立而没有总协调,看上去是为了避免出现强权人物,或者强权职位,以避免采购腐败的滋生,然而未必。

我到一家大型本土企业,讨论供应商管理。

我问:如果一个供应商的总体绩效出了问题,谁负责?答曰:采购。采购那么多人,究竟是哪个采购负责?答曰:采购的供应商管理部。于是我再问:如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上,是谁?答曰:那是xx总。我说:既然xx是采购的老总,他当然得对采购的问题最终负责;但他就一个人,不可能管那么多供应商--他下面还有更具体的职位分管吗?答曰:没有。

为什么?这样的话,这个人权力太大,容易造成腐败。

这就是为什么有些公司的供应商管理要“三权分立”:质量归质量部门、技术归设计部门、寻源归寻源小组。有的公司甚至是四权、五权分立,比如为牵制寻源,设立一个核价组,寻源的专门找供应商,核价的专门谈价格、签合同。为了避免出现强权人物或者强权职位,这几权之间互相制衡,“铁路警察,各管一段”,但不设总协调。很多公司这么做的良苦用心,显然就是为了避免腐败。

这看上去很完美,不是吗?其实未必。

这样做的恶果有两个:一是采购方没法形成合力,在博弈中容易被供应商各个击破,保证不了公司的应得利益;二是将供应商变成公司的“公共草地”,每个人都来索取,没有人维护,供应商的合法权益得不到保护,不得不通过非正常渠道找靠山,反倒系统地造成腐败。

多权分立是腐败的根源

1968年,著名环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文,阐述公共草地为什么长不好。因为公共草地归集体所有,人们毫无限制地在草地上放羊,人人都向草地索取,但因为是无主财产,所以没有人来维护,必然造成草地退化。

其实上述中,多权分立下,供应商也就成了这样的公共草地。为了生存,作为公共草地的供应商只有两个选择:要么不做生意,要么找个后台。两种情况,都对采购方不利。

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商,他们选择多,有资格淘汰劣质客户。结果是公司失去了优质的供应商。看看那些劣质公司,他们的优质供应商也少,这就是为什么劣质客户加劣质供应商,整条供应链就失去了竞争力。再说找后台。供应商为了避免成为公共草地,就通过非正常渠道在采购方找后台,这个过程本身就产生腐败。这样的后台常常是技术人员或高层在暗处,很难识别,很难监督,最大的腐败就是这样来的。

这就是说,为防止腐败而进行的多权分立,恰恰是供应商有关腐败的根源。不信,你去调查一下,看哪个多权分立的公司根治了采购的腐败问题?

那怎么办?很简单,就是给公共草地找个主人。比如:一个恶霸占领了草地,坐地收钱,让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人,这个恶霸自然会考虑市场需求,制定适当的价格,让足够多的人来放羊,从而使他的收入最大化;为了长久维持收入,他自然会维护保养草地,这公共草地就绿起来了,给社会带来的效益反倒更大。退一万步讲,即便是恶霸管不好,草地退化了,这也没有达到更坏的地步,公共草地的结局注定不就是这样嘛。

将这个问题放到供应商管理上,就是设置专门的职位,对内负责协调各职能,对外代表公司维护与供应商的关系。在北美的很多企业里,商品经理、供应商业务经理、供应商关系经理就是这样的职位。这样做的好处,一方面,供应商的合理需求有专人负责,背地里找靠山的情况就减少,客观上减少了腐败;另一方面,这个职位利于公司内各职能形成合力,一致对外,保护公司的应得利益,这对管理强势供应商尤其重要--强势供应商难于管理,一大原因就是技术、质量和采购形不成合力,让供应商各个击破。

没有约束的权力更可怕

不过话又说回来,这个职位的权力过大怎么办?

我的看法是,权力大不可怕,可怕的是没有约束的权力--没有约束的权力必然导致腐败。另外,以合法的方式将这个职位确立起来,出于避嫌,这个职位反倒会更加小心,努力维持公正,客观上也减少了腐败。好比我们小时候上学,聪明的老师往往把捣蛋鬼任命为班长。一旦成了班长,捣蛋鬼们反倒不捣蛋了,事事争先,将才能用在管理班级上。

相反,在没有这样的专门职位时,供应商就是无主的公共草地。同国有资产一样,是“唐僧肉”,人人都想咬一口,反倒容易滋生更多的权力寻租现象。这就像在没有黑道老大的码头,小混混们都想捞一把,反倒给小商小贩们制造了更多的麻烦一样。

当然,企业做什么、不做什么、怎么做,其实都是基于现有能力的理性选择--当系统、流程不健全时,采取多权分立、人盯人的组织措施就成了理性选择。如何理解这一点呢?

拿我个人的经历来说。十几年前我刚到硅谷,第一份工作是管理供应商。作为供应商经理,我对供应商的整体绩效和管理负责,却不存在权力过大的问题:在供应商选择上,公司有完整的选择流程,留给个人发挥的余地很小;在供应商绩效管理上,公司有健全的系统,能及时反映供应商的绩效。比如在供应商选择上,供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估,每个评估都有七八十个问题,每个问题都有相应的打分标准,由三个不同的职能来打分,作为供应商选择的基础。这些有力限制了供应商经理的个人权限。另外,即使供应商经理选择了不合适的供应商进来,绩效达不到标准,那他就每周聚焦在雷达上,在每周的供应商绩效会议上向高层管理解释,为什么他选择的供应商按时交货率、质量不能达标,并提出整改措施。

真正的解决方案在何处

但是,在供应商管理粗放的企业,没有完善的供应商选择流程,就给人为操作留下过大的余地,权力过大者容易滥用权力,导入不合格的供应商;系统能力有限,绩效管理跟不上,没法让绩效问题及时暴露,给公司制造更大的损失。

举个例子,有间万亿级的大公司,供应商的按时交货率采取用户打分的方法来统计,每季度或半年统计一次。想想看,这么大的公司,那么多的业务,谁能记得两三个月前供应商有没有按时交货,所以这打分就纯属印象分。打分高,采购就当作自己的成绩--瞧,我的供应商多能干;打分低,采购就说是印象分,比如供应商的绩效一直很好,就因为最近一次送货不及时,得了低分。这样,有些供应商虽然明知是非正常渠道进入,绩效也不理想,但就是没法证明,结果成了秃子头上的虱子,明摆着,就是抓不了。

在这种情况下,系统、流程的能力不足,企业就只有通过组织手段来解决问题,即在供应商的选择、管理上多权分立,寻源、比价、质量、订单处理、付款等由多个职能处理。就如前面所说,将组织手段作为应对系统、流程问题的“邦迪”。那真正的解决方案呢,只能从供应商的选择、管理流程和系统上去寻找。中外管理 文/刘宝红

扫描到手机WAP站访问 来源:品牌联盟网

免责声明:本站只提供信息交流,不代表网站自身立场,如无意中侵犯了您的版权,请来信告知,我们会在三个工作日内删除! 本站所刊登的各种新闻﹑信息及专栏资料,均为CEO中文网版权所有,未经协议授权禁止转载!