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教练文化的商业意义

“人们离开的是经理人,而不是企业。这就是说,如果一个人和顶头上司关系不睦,无论为他提供多少坐式按摩或者企业出资的遛狗或日托服务,都无法说服这个人留下来,发挥作用。”

–马库斯•伯金翰和柯特•科夫曼《首先要打破所有规则》(First Break All The Rules)

我问人们,他们的公司有没有教练文化时,对方有时候会挠挠头,完全不知所云……也许他们还在想,这家伙是从哪个星球来的?我了解到的情况是,在建设教练文化方面,能比动动嘴皮子更进一步的公司寥寥无几。造成这种局面的一部分原因很明了,另一部分原因则不那么清晰。就我的经验而言,教练工作未能成为正常企业活动的一部分主要出于下面两个原因:

1.学习成为一名教练需要时间和不间断的努力。它无法一蹴而就。而人们的注意力都集中在紧要的工作任务上,永远也无法成为真正的教练。

2.许多人都认为,“当教练就是要‘与人为善’,或者说‘当个好人’”,这是一种对企业活动的理想化观念。而且,只要人们的表现可以接受,就未必真的非得这样。

总之,人们忙得无法学习怎样做一名教练。同时,由于认为做教练只不过是“当个好人”,他们也怀疑是不是真的值得为此付出努力。

出于这样的原因,我想“从经营角度谈谈当教练”,同时就此提出一个完全不同的观点。

管理学大师彼得•德鲁克曾说过:“如果不培养员工成长,你怎么能指望自己的公司得到成长?”他已经把个人获得发展和企业实现业绩目标之间的关系阐释得相当清楚了。问题在于,许多经理人都不知道自己最重要的工作就是让他人得到发展。此外,他们往往意识不到,由于未能让他人实现发展,自己对公司业绩的贡献也受到了不利影响。实际情况是,不断让下属得到发展的经理人总能有较好的经营表现,得到提拔的频率也最高。

此前我们曾探讨过让员工真正“投入工作”的重要性以及无法让员工一直保持投入状态给企业带来的巨大损失。单在美国,由于员工磨洋工而产生的成本每年高达3,000亿美元(1.85万亿元人民币)!鉴于中国经济正在高速增长,而且将很快超越美国,预计中国的这项成本和美国接近、甚至更高,这种预测应该是符合逻辑的。

因此,在探讨教练工作有益于企业的诸多原因之前,让我们首先明确一名“工作投入”的员工都有哪些特点。我们认为,这样的员工

•觉得自己和团队其他成员、包括老板之间存在共赢伙伴关系;

•觉得自己的日常工作得到了尊重,有人欣赏;

•对工作感到兴奋,对上班充满期待;

•定期得到针对自身表现的建设性反馈,同时得到不间断的培训和发展机会;

•面对任何问题都充满信心,而且认为自己可以和上级探讨这些问题,同时就问题的解决方案得到及时的支持。

这些特点相当清楚地表明,只有不间断的教练与被教练关系才能为企业造就始终“全情投入”的员工。现代化企业的大多数成员只有在“年度业绩审核”时才会得到反馈,而这项工作每365天才做一次!年度评估往往是个痛苦的过程,在此之外,员工基本上对自己表现如何一无所知,而且也害怕犯错误,因而倾向于在问题暴露之前努力“隐瞒和掩盖”。在这种工作氛围之下,很容易理解为什么员工并不真正信任老板,为什么有能力的员工往往很容易被猎头公司挖走。

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