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企业价值观为什么没价值?(2)


价值观的陈述也许有好坏,但价值观本身无对错。研讨过程中,作为“协调者”、“催化师”(facilitator)的我,必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能,“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然,会议伊始,我必须首先开诚布公,向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

我觉得,从某种意义上来说,公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要,或者换句话来说,研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程,从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”,那么,贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听,也是毫无作用的。

然而,提炼过程对了,只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们,要使企业的核心价值观起到其应有的作用,还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中,我们会接着与大家细细研讨。


哈佛商学在线观点

美国的领导力学者R.J. House教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为:领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者,向组织注入价值观,与跟随者的价值观和情感发生共鸣,把组织理念内化到个人内心,并以此为基础孕育组织文化,通过阐释愿景和管理实践,达到上下一致,激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现,基于价值观的领导 (Value-based Leadership)对组织绩效有显著的正向作用,在实践基于价值观领导的企业中,三年内企业利润率提高了15%~25%。

用价值观去领导具有极大的力量。一次,《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访,但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气,不禁想:你以为你是谁,有几个钱就了不起,你看不起我这个小记者,我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候,见这位记者仍在等,便说:让我找找他。后来秘书说:找到了,他就在前面20米的零售店门外。

那位记者立即去找沃尔顿,看见他正为顾客将货物装箱,并抬上货车。

一位世界上最有钱的人,居然做这种工作?那位记者对沃尔顿说:“你不是答应在办公室等我吗?” 沃尔顿答道:“当然,我是在等你来啊。” 记者问:“那你为什么在这里?” 沃尔顿答道:“我的办公室就在街上。客人最需要我的地方,难道是在空调房里吗?”

沃尔顿对此进一步解释道,“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上,顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱,就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。”沃尔顿身先士卒,常常出现在顾客最需要的地方,充分体现了“顾客就是老板”企业价值观。他的言行一致正是他获得成功的关键之所在。

伟大的公司不仅仅因为领导者能够践行正确的价值观,还有赖于建立起基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例,那些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合:价值观、文化和战略的衔接;招募适合公司文化的人才;投资于人;共享信息;基于团队的工作体系;相应的回报体系。

玫琳凯的实践就是成功典范。公司创始人玫琳凯·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的价值观,把黄金法则(你希望别人怎样待你,你也要怎样待别人)带入公司的管理和个人领导行为。她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。

她的领导行为赢得了下属的敬重和追随。在她眼中,损益表里的“P”和“L”,不是通常意义的“profit”(利润)和“loss”(亏损),而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(爱)。玫琳凯的案例之所以能够进入哈佛商学院的案例库,就是因为艾施女士建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。艾施自己总结说,由于“树立了这些价值观,员工乐意在团队中工作、贡献,以公司使命——丰富女性人生为荣,把个人事业与公司发展结为整体,哪怕是对于那些超出本职的任务,也乐于承担。”

越来越多的企业认识到价值观的重要性,相信坚守价值观是成就百年企业的唯一秘诀。2009年,新上任的宝洁CEO麦睿博(Bob McDonald)提出了基于价值观和使命的全新业务战略,并在各种场合宣扬和实践基于价值观的领导力,最终结果证明这一策略是有效的——巨大的财务回报令宝洁从09年的困境中反弹,实现快速增长。
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