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创新的战略盲点

1998年,经过多年研发,米其林轮胎推出了前所未有的抗穿透轮胎PAX系统。这种轮胎在被穿透后还允许驾车人以65公里的时速继续前行200公里。它从根本上消除了最危险的爆胎,以及路边换胎和等待救援的诸多不便,而设计本身并不降低驾车人的舒适程度。米其林高调推出此新型轮胎,称其为交通安全领域的最重要突破,而美国以提供汽车行业信息著称的市场研究公司J.D.Power &Associates也对此产品大加推崇,并预测到2010年,80%的汽车都将会采用这种新型轮胎。但令人惊讶的是,在2007年,米其林宣布放弃这种新型轮胎的继续开发,承认失败。

再来看另一个例子。在电子书领域,亚马逊的Kindle Fire是当仁不让的全球领袖,但其实电子产业巨头索尼早在2006年就率先推出了第一代电子书。三年后推出的亚马逊Kindle在几个关键性能上明显落后于索尼产品,如体积大,过重,屏幕设计差等。但索尼产品仍然遭受败绩,不得不完全退出这个市场。

为什么这些性能优异的创新推出后却如此不尽如人意?其实,这两个案例并非孤例,80%的创新在市场上都遭到失败。创新失败的原因很多,如未真正针对用户需求,质量欠佳,价格过高,转换成本过高和配套产品缺乏等。但还有一个重要的原因影响企业创新成功,这就是产业链内部企业的配合。这两项创新的失败都是由各自产业链内部的相关企业没有给予相应支持和配合而造成的。

其实,米其林在推出这个创新时充分意识到了这一点。它首先花费精力和竞争对手固特异(Goodyear)建立了强大的合作关系,以便共同推进这种先进的轮胎。同时,它也和奔驰,奥迪,本田等主要汽车公司签约,在它们的新车上使用这种轮胎。但它却忽略了这个企业生态系统中另一个重要的合作伙伴,即数目众多的修车行。米其林没有考虑到这种新型轮胎的成败很大程度上取决于修车行的支持。为了维修这种新轮胎,修车行需要购买昂贵的设备。而大多数修车行既无这样的资金,也无足够的空间。而且,他们进行这项主要投资后,这种新轮胎的维修市场要经过较长的一段时间才能形成,导致他们投资的回报周期太长。所以,这些修车行根本没有参与的动机。没有他们的支持,这项创新无论多么优异也无法在市场上获得成功。

索尼的错误也是如此。它在推出电子书时,仅仅从产品角度出发,根本没有考虑到如何获得这个生态系统中其他核心成员如出版商和作者的支持。所以,它没有围绕这个激进型新产品设计出一个新的商业模式。同时,作为一个以硬件为主的企业,索尼也没有能力设计出一个真正高质量的网上书店供用户下载图书。其结果是出版商,作者和用户都没有接受这个新产品,它的失败是必然的。

一般而言,企业在创新时会考虑到提供相应配件的相关企业的配合。如在高科技产业,一个产品必须包含硬件软件才能形成用户需要的整体产品系统。因为产品硬软件之间具有高度的相互依存性,一个硬件企业充分理解其他相关软件企业进行配合的重要性。但当产品或企业之间的依存性不太明显时,(尤其是上游生产企业和下游支持企业,如服务,分销和零售等),推出创新的企业往往会忽略这些相关企业支持的重要性而造成新产品的失败。这就是企业的创新盲点(innovation myopia)。

不消除这种盲点,企业创新很难真正在市场上取得成功。生产电气开关和传感器的强生电子(Johnson Controls)对此也深有体会。它率先推出一系列性能优异的节能开关和传感器,可以显著降低用电量,从而给商业和普通用户大大降低用电成本。但为了采用这种新型开关,建筑设计师,电工和其他产业链成员需要对日常的工作方式和流程进行调整,而他们并不愿意做出这种改变。这直接导致了强生电子的这些新产品的失败。

扫描到手机WAP站访问 来源:21世纪经济报道

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