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百度“第二战”:授权式创新

“当CEO的创新思维不足时,最好的方法是激活员工的创新思维,把组织变成一个创新型组织。” 麻省理工学院的管理学实践教授萨思洛这样认为。

在互联网搜索领域,谷歌和百度都自称是创新型的企业。Google中国的“撤离门”事件,让百度在中国地区赢得了突破性的“第一战”。然而想要在世界范围内与谷歌一较长短,百度显然还有很长的路要走。

创新是当然的重中之重。今天的百度,正在用授权的创新方式来激活员工的创新能力。

这与餐饮企业海底捞有些异曲同工之处,通过充分对员工的授权,来发挥基层员工的能动性。百度创始人李彦宏为此已经设立了长期愿景,用10年时间,营收达到1600亿元人民币,百度成为全球50%以上市场知晓的品牌,成为全球最大的媒体平台。

不会PK领导的员工,不是好员工

中国的互联网普遍给人的感觉是模仿大于创新。无论百度、腾讯、阿里巴巴还是新浪微博,人们几乎都可以找到此类型公司的美国原型。但是,这其中也蕴含着种种创新突破。

“中国互联网公司不乏创新。腾讯的QQ秀以及Q币的应用就是一种很好的创新,为腾讯带来了与众不同的收费模式。”美国斯坦福大学管理科学与工程系教授谢德荪这样评价中国的互联网公司。在他看来,模式上的创新比技术上的创新更为让人欣喜。

对于百度与谷歌“第一战”的结果,有一种说法是百度的胜利依靠政府关系合谋击败了竞争对手。“传言都是莫须有的,百度从七人创业团队,发展到今天16000人的公司,这个发展中一定是不一样的动作导致了今天的结果。” 百度首席产品架构师孙云丰首次向《第一财经日报》正面回应了外界质疑。

孙云丰所指的“不一样的动作”,正是百度内部的一种创新机制。在百度,李彦宏刻意营造创新文化氛围。百度是弹性工作制,不用打卡也不用刷指纹,受百度大学文化影响,内部同事间可以以同学相称。着装随意,可以穿拖鞋上班,有免费的早餐、咖啡等。百度人最后把它提炼成了两个词:一个叫做简单,一个叫做可依赖。

简单就是这个文化没有很多复杂的人事关系在里面,人和人之间的关系非常简单,想说什么就直说,大家想做什么就直接去做,不需要顾及很多的东西。包括百度页面的风格也应该有这个感觉,百度的页面非常简洁。在百度,很多人觉得出了学校又回了学校,氛围非常自由、非常宽松,也的确能够激发出很多人的创造力。

李彦宏有时会像普通员工一样参与技术讨论和争执。就在几天前百度的内部活动Hackathon(编程马拉松大赛)中,200多名百度年轻工程师自由组队,近百个想法五花八门:既有对百度现有产品、技术方面的改进,也有全新的互联网产品创意。椅子不够,李彦宏会与普通员工混在一起,蹲在电脑前讨论技术。在百度的各种会议上,员工也可以拍着桌子争执,提出见解。平等和直接,是百度倡导的核心创新氛围。

在百度,“不会PK领导的员工,不是好员工”。

两种授权式创新

百度的技术人员全部是结果导向管理,技术人员必须在规定的时间完成规定的任务。在完成任务过程中,遇到任何问题或者有什么新的设想需要探讨,均可以与他认为需要交流的同事、部门领导甚至公司总裁进行讨论和交流。

这是形成一种自下而上创新机制的关键。比如“百度文库”。这一给百度贡献了不少点击率的模块,最早在上线时,仅仅是百度知道下面一个试运行的小栏目。并没有得到李彦宏的授权,是由一个普通的经理几个人的团队自己做的,这个模块快速成长,到了2009年被分拆出来变成百度文库。而直到文库的流量达到了2000万以上,才引起李彦宏的注意。

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