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企业经营管理最高境界——水性管理

十年咨询生涯中,我曾无数次与同一个问题遭遇:请问你,企业经营中最需要注意避免的是什么?每次我都很简单的回答:一定不能“水”。好了,通常紧接着又会有第二个问题:那么再请问你,企业经营的最高境界是什么?每次我也都继续回答:一定要像“水”。

每到这时候,对方大概会有两种反应:一类怒目而视或心怀腹诽,简直认为我是大脑进“水”误人前程;另一类则连连挠头,似乎觉得禅意甚深、禅机未解,一头雾“水”。对于后一种人,我总是乐于继续饶舌的。

篡改禅话:十年前看水是水,十年后看水不是水,再过十年看水还是水。我小人家境界不高又加上尘缘万丈,因此只能为各位客官说说“看水不是水”的境界。

先说说一定不能“水”

在我工作的领域中,经常可以看到很多企业由盛转衰的案例,我们通常会以一套“点线面体”的方法来对这种衰退进行分析。点,是指企业经营的爆点或者说是显性的差异化;线,指企业由差异化的点效应出发而形成的一条优势线,也就是竞争中的马奇诺防线;面,指企业发展的均衡性,即木桶理论的系统平衡、扬长避短;体,指企业与环境能否建立平衡和谐的联盟关系,也是企业做大之后最终的核心竞争力来源。在现今的市场环境下,对于一家成熟的企业而言,“点”和“线”是非常重要的企业个性,但都不能构成企业持续发展的优势来源,因为你的“爆点” 是很容易被对手复制或模仿的,而竞争对手往往也会采取“拐大弯”的方式来绕过单薄的“优势线”,并且由于市场环境的快速变化,“点”和“线”是极其容易为市场所淘汰的。只有眼睛向内的“面效应”和着眼环境的“体效应”,才有可能形成企业结构性的竞争优势,并进而构成企业的核心竞争力。而在这一分析过程中,我们发现,这些衰退企业无一例外的都在其全盛时期经历了一场“注水”运动。

什么是注水运动呢?长虹的倪润峰复出后曾说过一段非常经典的话,他说他当前最重要的使命就是促进长虹集团的退烧和消肿。为什么会“肿”?就是因为过分“注水”,令企业循环不畅、无法吐旧纳新,导致体内水分越积越多,形成“虚肿”。这样的注水过程在中国企业其实比比皆是,普遍到了非常危险的地步,而且,很多“注水”企业最初都是出于非常理想、善意的理由而开始注水的。

我曾经服务一家保健品企业三年,辅佐这家公司走过成长期并且成为中国第一批民营的上市公司之一,业绩不可谓不辉煌。正如很多创业型的企业家一样,公司老板具有极强的使命感、非常敏锐的市场洞察力和坚韧的执行力。在上市以前,这家公司的市场运作、内部管理、资本运作都是由一批创业者和陆续加入公司的本土经理操作的,公司风格非常朴实、务实、扎实,追求价值导向:即凡事以是否真正创造了客户价值或公司价值来做判断和评估。事实上,这正是非常朴素而又前卫的客户价值论。

上市之后,公司一夜爆富,也成为各界人士关注的焦点,于是老板就常常听到很多知名人士的建议和批评:什么公司形象太土啦、公司管理人员不国际化啦等等。老板痛下决心决心转型,注水工程就开始啦:首先从管理层开刀,一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的,于是公司开始大规模引进空降部队。空降部队不仅薪酬成本极高,更要命的是你还必须为他们付出更高的“落地成本”——如何令空降部队与原有部队融合协调。空降部队自然带来空降经验,这也正是你最想要的东西,于是今天学习GE的组织变革、明天学习PG的品牌经理制度、后天引进什么国际咨询公司4A广告公司,一段时间大家忙得不亦乐乎。可是,年终一清盘:销售额下降、利润率下降,只有客户投诉率上升了。我并不是鼓吹公司就应该一成不变的家天下,也并非这些外来人士和经验不好。

但是,中国企业必须清醒的认识到:“眼明者争子、心明者造势”,企业转型决非一朝一夕的投资游戏,它需要以企业文化为暗线,以公司战略为明线,以公司实际能力和人力资源为依托,逐步调理和改善。而大部分企业最热衷于“革命”,一旦革命成果不能很快显现,就开始花钱给组织结构注水、给人力资源注水、给品牌管理注水、给广告注水,更有甚者连上市公司报表都敢注水。乖乖,一时间“注”出一个庞然大物,再加上媒体一鼓吹、外行一崇拜,自然就认为老子是天下第一巨人,不发烧才怪。于是乎,行动迟缓、决策失灵,不超三年轰然倒下。上面所提到的这家公司在不到8年的时间里就由市场第一品牌到全然退出了市场,上市公司股权也悉数卖出。

扫描到手机WAP站访问 来源:牛津管理评论综合

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