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“糟糕中层”的八大罪状

优秀的中层都是相似的,糟糕的中层各有各的糟糕之处!

“糟糕的中层”各有各的糟糕之处,有的能力有欠缺,有的品行不过关,有的得不到上级信任,有的不能受下属拥戴,有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系,抛开这些表面上的“五颜六色”,到底“糟糕的中层”产生这些“糟糕现象”的深层次原因是什么?他们如何摆正自己的角色定位?本刊为此访问了管理培训专家、剑桥国际培训师导师章哲先生。章哲对于中层管理有较深入的研究,早在上世纪90年代他就设计并主讲了《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《管理者行为》等系列课程,并受到企业欢迎。

《人力资本》:我们现在谈论糟糕的中层,在您的研究中,人们对于中层有哪些负面的看法?

章:曾经有文章把中层管理人员划分为三类:第一类叫“恐龙型”中层经理,这类经理能力很强,但是却常常要和上司“谈一谈”。第二类叫“奴才型”中层,满意其忠诚,但不满意其能力。第三类叫“小媳妇型”中层,唯唯诺诺,像个受气包。以上三类,其实都是对中层负面的看法。

除了以上负面看法外,大家还经常提到,有些中层还出现这样一些问题:

第一,“上边想、下边望,中间有个顶梁杠”,意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了,像个“肠梗阻”。很多中层都有雇佣思想,“拿人钱财,替人消灾”,没有把企业看成是自己的。

第二,忙就是好。很多中层认为“忙就是好”,越忙越好。但忙得是不是有效率,忙得是不是发挥了中层该有的作用,考虑得不多。

第三,归罪于外。很多事情归罪于老板、归结于企业、归结于市场、归结于下属,归结其它部门等等。认为下属现在能力比较差,公司管理跟不上,所以有些事情自己也没有办法。
第四,存在“等、靠、要”思想。很多中层不去创造条件,而是等条件具备了再说。

第五,局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益,不从全局利益考虑问题,导致了部门分割,相互不配合,甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

以上现象都是对中层负面的看法,也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。

《人力资本》:为什么中层容易产生这些问题?

章:这是由于中层本身角色特点所决定的。

中层的角色特点一是:中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”,面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度,处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多,所以复杂度决定了中层经理工作的复杂度是较大的。

特点二,业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务,又要做管理,这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂业务,又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面,都是以业务为导向,为了业务,必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。

第三,创新与守成的两难。中层管理人员既要创新又要守成,企业不创新是不行的,而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要,其实在很多企业里创新难,但是维护现有管理制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程,又要创新,不像公司的高层,主要在创新,也不像在基层,主要在执行,这对中层经理来说是一个挑战。

第四,短、多、琐、浅。按国际上的调查,中层经理的工作陷进了大量突发的活动当中,平均一项活动不少于9分钟,国内标准更为严重。他们的工作大多是在很短的时间内要做出决定。多,事情很多。琐,琐碎杂乱。小,很小。浅,来不及思考就要处理,思考不到位,整天当“救火队”队长。

很多企业责备中层不到位,其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像“移动靶”,今天移动过来,明天移动过去,变来变去,今天一个主意,明天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么,搞得中层不知所措,刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用,导致很多行为不可预测,把这些传达到基层那里,基层就会责备中层变来变去,中层人员不负责任等等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。

《人力资本》:中层人员本身的两难处境似乎决定了他们天生是“糟糕”的角色。他们该如何把握自己的角色定位?
章:中层管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表,其言行代表着公司和上司;对上,他要遵守作下级的职业准则,严格执行上级决定。很多中层之所以“糟糕”是因为他们不能把握好自己的角色,出现各种“角色错位”现象。
第一种是把自己错位成“民意代表”。有些中层往往要代表群众,代表基层和上司谈谈,当下属有什么抱怨的时候,他马上就站出来,抱打不平,替下属和上司谈判来了。很多中层认为我向上级反映情况,我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗?这种初衷是对的,但注意你不是“民意代表”、不是“群众领袖”,因为你的职务是被任命的,不是被焉能好些,比如每天进步一点点等等。

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